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《商業觀察家》專訪陳學高—未來兩年以超市為主擴張 重點鋪生鮮

發布時間:2019-12-24 17:54      來源:安德利      點擊率 : 2792

? ? ?改革開放40年間,國內企業經歷了三次重大轉型。
分別是上世紀80年代末至90年代初的「機制轉型」、90年代末至2000年代初的「體制轉型」,及2013年至今的「結構轉型。
? ? 看A股上市公司安徽安德利35年的發展,與改革開放同步,亦歷經上述三次轉型——從經營面積3000平米、年銷售幾百萬元的國有小型零售企業,至堅持自營為主的經營模式,發展到擁有連鎖網點53家、經營面積幾十萬平米、年銷售收入近20億元,走出了深耕細作縣級農村市場的路子。
日前,值安德利股份35周年慶典暨新品發布會/高峰論壇召開,《商業觀察家》赴廬江縣專訪了安徽安德利百貨股份有限公司董事長陳學高。
? ? 一、百貨
? ? 安德利經營業態有仨——超市業態、家電業態及百貨業態。
安德利董事長陳學高表示,目前,超市業態無論上升空間,還是盈利狀況都很好。家電業態由于宏觀經濟的調控,發展相對乏力,但相較于同行盈利情況較好。百貨業態相對弱勢。
百貨市場面臨多方壓力。區域商超差異化日益縮減,細分領域內各特色店比百貨商場更加專注,又因其本身構成復雜,經營難度大,安德利目前自營產品比例一度下降,相對的優勢同步下降,目前在加大自營品類占比。
消費者自身也發生了變化,現在消費者對品牌沒有太大的熱情,更加在意款式、質量等個性化方面。根據消費者需求改變商品結構,安德利立足于消費者,從消費者角度出發,對百貨商場定位做出了調整,將重心由高端品牌的有限的市場轉向適合普通消費者的品牌,做到在定位上能夠滿足90%的大眾消費者,放手10%的高端消費,客群范圍變廣,百貨業務得到回升。
陳學高堅信:“如果全部改革到位,百貨板塊還會有較大的空間?!?br /> ? ? 二、下沉
零售行業進入“寒冬”似乎已是必然趨勢。
零售行業曾趕上時代的浪潮,經濟高速增長帶來了繁榮,但高速增長的同時也吸引了行業外的企業紛紛涉足,市場經濟增長放緩直到下行的態勢之下,必然引起競爭加劇。
陳學高認為,“寒冬”既是挑戰也是機會。
“門店關停的關鍵原因,不在于大市場環境,而在于經營者本身。問題關鍵在于商品力,解決商品力問題便有市場?!?br /> 商品力的問題就是渠道、供應鏈的問題,解決好這兩個問題,找準市場定位,市場淘汰改革的臨界點,堅守通過寒冬,淘汰部分不合格的競爭對手,春回大地,資源重新適配,零售行業重新洗牌,市場集中度會越來越高。?
目前,國內一二線城市消費市場偏于飽和、競爭激烈,三四線城市消費市場還有很大的發展空間,“頭部”零售商既互聯網企業搶灘登陸下沉市場是必然趨勢。
對安德利而言,要在一線企業搶灘登陸市場之前做好應對的準備,最主要的是做到標準化。
供應鏈改革:過去,安德利的采購主要是到批發市場采購,如今部分品類由自有采購團隊直采,部分品類同螞蟻聯盟一起進行聯采。
損耗率控制:難度較高。安德利計劃一方面提升配送速度,另一方面改變配送的流程,相較于此前統一采購、二次分級的做法,現在直接進行產地分級裝箱,節省二次分級時間成本,保證鮮度控制損耗。另外是損耗和門店掛鉤,按需供求。?
線上業務:尚處于起步階段。安德利曾與工商、建行合作,推廣自營品牌的產品,累計做出兩千多萬營業額。其目的更多的是為了“引流”。安德利并未特別重視線上業務。
今年,安德利同阿里簽約打通線上線下項目,10月份開始,約3個月后便可投入使用。
其次是將內部結構調整到位。
2013年至2014年,完成企業組織架構和管理系統的變革。
2015年至2016年,完成干部隊伍經營作風思想的變革。重點做了八項工作,即:淘汰不作為;追究瀆職、失職;懲治貪腐;節流開源;顛覆用人和分配體系;單項突破;提高員工滿意度;提高顧客滿意度。
2017年至2018年,隨著商品結構的變革,安德利進一步加大了自營力度。自主品牌的銷售額占安德利總銷售額的10%。
最后將網點進一步鋪到位。安德利正在加大網點的下沉,過去在巢湖、廬江鋪設主要以大型商場為主的網點,現在加大鄉鎮地區的投入,將網點高密度密度鋪放,即使巨頭企業下沉也難以生存。
? ? 三、生鮮
安德利的第三次轉型,耗時6年完成痛苦的進化,也為未來發展打下了基礎。
上市三年,安德利平臺影響力、消費者口碑得到提升,營資成本增加;企業吸引人才的能力加強。卻沒有收購、重組,也沒有做任何項目。
陳學高認為,宏觀經濟走向不明朗,盲目投資,盲目擴張,可能會帶來災難性的打擊?!壩肫湔庋?,不如收縮戰線。雖然銷售增長緩慢,但企業的發展態勢是良性的?!?br /> “安德利未來的發展,重點放在建立人才培訓體系,引進優質人才?!背卵Ц呷銜?,當員工收入最高時,企業成本是最低的。由此,安德利這幾年主要投入是在各方面以高薪招聘真正的人才。
“如果一個版塊能夠招到一個好的人才,帶來幾千萬的營收,相對而言人力成本就微不足道。反之,運營、經驗、能力跟不上的員工雖然工資不高,表面上看企業付出了較低的成本,但實際上付出了巨大的成本?!?br /> 除此之外,安德利也表示將全力創造一個適合人才成長的環境,將招來的人才能夠留住、能夠發展。
業態方面,在安德利的三大業態中,未來將重點加強超市業態。超市業態將成為安德利未來兩年的擴張主力。
陳學高告訴《商業觀察家》,目前在巢湖已經和政府合作在改造老舊菜市場為安德利的新型菜市場,使它既有菜市場的功能,也有超市的功能,搭配經營策略使消費者逐漸轉移到菜市場超市,這是安德利未來的一重大改革方針。
具體到安德利超市業態的“打法”,陳學高表示未來將重點鋪生鮮業務。
據陳學高的透露,近幾年安德利超市生鮮比重已經由20%上升到30%, 毛利可以達到18%-20%,超市生鮮已經實現盈利。
發展方面,安德利不去過于追求規模,而是穩扎穩打,一個接一個城市得開發,將每個城市都“吃透”。也就是每進入一個城市,都用一定的時間,將市場占有率做到50%。
擴張方面,除了未來兩年以超市業態為主加大擴張;另外一方面,安德利未來兩年將不會親自開商場,進商場,而是成立一個商業管理公司,輸送管理、平臺,將重資產經營改為輕資產經營。
陳學高透露,未來,安德利將繼續堅持做好零售主業,耕耘縣城、鄉鎮農村市場,堅持以自營為主的經營模式,在鞏固皖江區域市場的同時,適時向周邊擴展。

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