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董事長講話

Speech by Chairman

安德利自營模式的選擇、堅持與發展

發布時間:2017-04-29 09:06      來源:安德利      點擊率 : 4059

安徽安德利百貨股份有限公司(簡稱“安德利”)是一家縣域商業零售企業,主營業務為綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、專業商場、物流配送。現有員工3000人。是安徽省政府重點扶持的十大商貿流通企業、全國百貨行業百強企業。網點分布在合肥市的廬江縣、巢湖市,馬鞍山市的和縣、含山縣,蕪湖市的無為縣。2011年銷售額13.5億元,上繳稅收4533萬元,稅后利潤4600萬元。2012年有望突破20億元,計劃到2018年主營收入突破100億元。安德利能多年來一直保持良好發展勢頭,尤其是近幾年能較快發展,是多種因素綜合作用的結果,既得益于天時地利人和,得益于企業文化的創建,也得益于我們對自營模式的理性選擇、不渝的堅持、創造性的發展。重要原因就是得益于企業文化,得益于對自營模式始終不渝的堅持。

一、自營模式的選擇

商場經營模式,大體分為兩類:一類是聯營模式,一類是自營模式。什么是聯營?聯營就是代理商、經銷商在商場銷售,商場利潤來源根據銷售額拿扣點,經營費用、經營風險、商品所有權屬于代理商的一種經營方式。什么是自營?自營就是指商場組織資金直接從制造商或者省級代理商那里進貨,商品所有權歸商場,盈利依賴于購銷差價,商場承擔一切經營費用、經營風險的一種經營方式。這兩種經營模式商場都普遍運用。其區別在于聯營和自營的比重,聯營比重大則是以聯營為主,自營比重大則是以自營為主。目前,我國的大型商場自營比重均不超過20%,因此都是以聯營為主的經營模式。安德利自營比重達80%,所以安德利是以自營為主的經營模式。

不同的模式有不同的優勢和不足,各有長短,各有利弊。硬說某一種模式就一定比另一類模式好,更具優越性,是不準確的。選擇的關鍵在于是否從企業實際出發,是否適合企業所面對的特定市場、特定環境,以及企業的自身的條件,審時度勢,適合就好。

行家都知道,相比較而言,自營難度較大,主要有四個方面:一是資金占用大;二是庫存風險大;三是人力成本高,選擇自營模式需要大量的采購人員和管理骨干;四是采購過程中成本控制難,采購過程中成本控制最難點是商業賄賂。所以,很多商業零售企業對自營模式望而卻步。聯營具有自營所沒有的低風險、壓力小、易運作等優勢,因而這種模式多為人們所接受、認可,乃在情理之中,無可厚非。

安德利的前身是廬江縣工業品貿易中心,是一家小型國有零售企業。1984年開業,到2002年改制前,年銷售額只有4000多萬元,商場規模小,又是縣級市場,企業也沒有品牌影響力。在那個時期,我們想聯營也沒人愿意跟我們合作,為了生存和發展,逼著我們走“自營”,靠自力更生,靠自己掏腰包去采辦商品,跑千家萬戶,吃千辛萬苦,以誠信昭人,以精神感人,努力在自營中闖出一條活路。

塞翁失馬,安德利自營之路,一走就是20多年,走到今天,終于走出了一個新的天地,更為重要的是將一批與企業同患難、共命運的員工保存了下來,他們就是安德利今天的中堅和骨干,是安德利自營模式在日后得以堅持和發展的重要支撐。

自營模式的堅持

2002年安德利改為股份制,企業很快地步入了發展的快車道,迎來了發展的黃金期,安德利的發展勢頭被普遍看好,國內一些品牌代理商開始找上門來,要求入駐。在安德利內部,走聯營道路的呼聲有抬頭之勢。面對新的形勢、新的環境、新的發展、新的要求,是繼續堅持自營還是另擇聯營,不是兩種經營模式孰優孰劣之爭,而是哪種模式更適合、更有利于安德利發展的再審視、再確定。同時,我們也有必要對自營模式的得失、優勢和難點,經過較長時間的運作后,認真加以總結,進一步深化認識。通過總結,我們對自營模式的優勢以及安德利能夠堅持自營模式的有利條件,有了更深刻的認知、更明確的共識。

其一,堅持自營模式,是因為這種模式在實踐中有一定的比較優勢,而且優勢的空間還很大。我們知道,任何一種經營模式的存在,都有它一定的合理性。但要不要堅持、值不值得堅持,重要的是看它有沒有比較優勢,且能否持久。實踐證明,安德利自營模式已經顯露出5個方面的比較優勢。

一是質量保證優勢。因為自己采購商品,把好質量關完全在我們掌控中。安德利有一個嚴格的規定,不論是哪一級負責人,凡是進了偽劣商品,都實行“一票否決”。

二是商品價格優勢。自營模式直接從廠家進貨,減少中間環節,同時企業有定價權,就可以把虛高的價格壓低,讓商品價格回歸理性,安德利商品價格比同行平均低10%—15%,平均毛利卻高出3—5個百分點。

三是市場競爭優勢。自營模式在市場競爭中顯現兩大特點:一是我們的員工既是采購員又是一線銷售人員,能夠快速捕捉市場信息,滿足消費者需求;二是有利于差異化經營。在巢湖,我們和其它幾家大型商場百貨類同質化率不到30%,最大程度地避免了千店一面的同質化競爭。

四是市場定位優勢。安德利的市場定位是經營市、縣、鄉(鎮)三級市場,立足三四線城市經營,深耕農村市場,農村市場以中低檔商品為主,這樣市場定位和商品定位更有利于自營。

五是團隊優勢。我們員工到各個廠家采購,不僅僅是帶來了商品升值,更多地是潛移默化地學到了各個廠家新觀念、新做法,帶來思想、理念的升華。采購什么、采購多少靠自己決策,久而久之,培養出的員工都是具有決策能力的人才。

其二,堅持自營模式,是因為我們有這方面的實踐經驗和比較成功的做法。我們知道,事物都是一分為二的,辯證地看,自營模式有優勢也有不足,能夠堅持并不斷鞏固、豐富、完善、提高,關鍵是如何發揮優勢,克服不足,抵御和規避市場風險,提升自營模式的能力和質量。對此,我們在五個方面進行了積極而有效的探索。

一是建立健全陽光機制。自營模式中的最大難點,就是如何杜絕商業賄賂。這是自營模式的敏感點、關鍵點和基本點。2004年,安德利開始實行“陽光工程”,是企業內控制度的“高壓線”,一方面,要求采購人員在采購過程中,減少供應商的開支,做到不接受吃請,不收禮,不拿回扣,讓政策、價格一步到位,真正體現“善待供應商”的核心價值;另一方面,實行“高薪養心”,鼓勵追求“陽光下的名利”,只要“清清楚楚做業務、明明白白搞經營”,就能“堂堂正正得利益”。但不論什么人,一旦“觸電”,就前功盡棄,一票否決,毫不遷就。

二是建立健全倒逼機制。安德利實行倒金字塔式分權制,經營權在基層,核心競爭力體現在柜組,老總只負責協調服務,柜組長掌管經營權,權力大,責任大,壓力也大。為保證分權制有效運行,安德利運用“倒逼制”,向成本要市場,要利潤,要效益。任何一種商品不僅在當地市場賣最低價,而且要有毛利,這樣就“倒逼”著采購人員必須選擇最佳的進貨渠道,“倒逼”著降低進貨成本和管理成本。多年實踐證明,如果哪個部門毛利水平低,價格比別人高,唯有三種可能,一是進貨渠道選擇有問題,二是談判水平低,三是有貓膩。

三是建立健全末位淘汰機制。安德利每年將銷售和利潤的基本目標和挑戰目標下達到各公司、分公司和商場部,對完成目標任務不好的倒數兩位負責人實行末位淘汰,給予降職或免職處罰,以此增強管理人員的?;?、責任感和使命感。

四是建立健全激勵機制。動力來自壓力,給力離不開激勵。為增強自營模式活力,安德利建立和完善“三驅動”激勵機制:一是用人驅動?!爸賾糜瞇淖鍪碌娜?,關注用力做事的人,淘汰既不用心又不用力做事的人”。在這思想指導下,安德利特別注重提拔重用那些經營業績名列前茅、管理上沒有閃失、發展潛力大的管理人員。目前已有4名中層管理人員進入高管行列,100多名柜組長被提拔到中層主管以上崗位。同時,安德利從去年開始實施“五百工程”,即培養200名大學生、100名優秀員工、100名優秀柜組長和100名優秀主管,為自營模式的發展和企業擴張貯備人才,積蓄力量。二是分配驅動。所有分公司、商場部均實行超利分成、績效考核。凡超額完成公司總部下達的年度利潤指標任務的,從超出部分拿出30%作為獎勵,給部門進行二次分配,其中部門主要負責人占30%,70%由主要負責人提出分配方案,具體組織實施,真正把“要我干”變成“我要干”。三是精神驅動。一方面,加強企業文化建設,提煉安德利精神,打造安德利品牌,充分發揮文化引領作用,讓每一個人由衷地感受到“當一名安德利員工很榮耀”,使“讓員工自豪”的企業使命意識盡情地詮釋出來;另一方面,每年開展先進黨支部、先進柜組、星級員工、優秀員工、優秀柜組長等評比活動,并獎勵優秀員工父母出國旅游,從而激勵斗志,鼓舞士氣,凝聚人心。

五是建立健全監督機制。只有對自營模式下的每一個舉措、每一個環節、每一個過程進行有效監督,才能確保每一個結果如愿以償。安德利的監督渠道有三條:一條是公司設有專門監察部門,確保專人履行監察職能;一條是開通員工綠色通道,開展全員監督;一條是在廬江、巢湖、和縣聘請10萬多名社會監督員,實行開門監督,形成了一個上下聯系、內外合力的監督網絡,為自營模式保駕護航。

其三,堅持自營模式,是因為我們對堅持有比較深刻的理解和在實踐中自覺。堅持自營模式,我們深切地感覺到:

堅持需要虛心。虛心就是善于學習借鑒。堅持不是對錯誤東西的固守,不是對聯營模式的排斥和否定,而是對自己成功經驗的尊重,對自己成功做法的認同,博采眾長,為我所用,努力把自營模式不利的一面降低到最小,把利好的一面發揮到最優。

堅持需要信心。信心就是不轉移目標。對自己選準的路要堅定不移地走,對看準的事要心無旁鶩地做,不反復無常,不猶豫不決,要有定力。

堅持需要耐心。耐心就是持之以恒。堅持是一個持續過程,需要時間累積,需要從點點滴滴做起,數年、數十年如一日地不懈努力,才會由量變產生質變,正所謂“不積跬步,無以至千里;不積小流,無以成江?!?、“星星之火,可以燎原”。

實踐生動地告訴我們,當一個企業能將堅持自營模式凝聚成廣大員工的共識,轉化成自覺,融入到實踐,一定程度上也就說明這個企業已經走上比較成熟的發展道路,它就一定能創造奇跡,一定會有光明的前景。

二、自營模式的發展

??? 自營模式是一定歷史階段的產物,必須與時俱進,才會有新的活力、新的生機。我們選擇了自營模式,就承接了繼往開來的重任。繼往就是堅持,開來就是發展,發展是其生命力所在。多年來,我們對自營模式的堅持,不是凝固靜止、一成不變、定格定位的堅持,而是在堅持中發展,在發展中堅持,根據時代的要求和外部條件的變化,不斷注入新的元素,賦予新的內涵,推出新的舉措,進行新的開發,充分發揮自營模式原有的優勢,不斷增創自營模式新的優勢。

??? 一是建立農產品基地,農產品收貯加工,自有品牌的開發。這是當前立足三四線城市、面向農村市場的安德利的一個全新課題,是我們在今后必須拿下的一場攻堅戰。我們既要把“建基地深加工”作為自營的戰略緊抓不放,使之不斷完善,成熟掌控,更要注重致力自有品牌的開發,能將把控生產質量、專業設計、包裝、篩選代工廠,按市場需求下訂單生產,這是安德利進一步提升自營水平、增強自營核心競爭力的需要,是安德利自營模式今后的一個新的發展。

? ??二是人力資源的開發。人力資源是第一資源。從安德利自營模式中的自采自購業績來看,自營模式比聯營模式在規模效應上具有后勁優勢,其價格、利潤、成本優勢與自營規模的擴大和持續是正比例放大,但制約在于人才。自營模式需要的人才是能敏銳的洞察市場瞬動的成熟買手和經營人員,而不是一般意義上的人才。這樣的人才難得,培育不易,是“先天一半、后天五成”,他必須起于員工,始于柜組長,具有豐富的實踐經驗,有很強的實戰能力。借用東漢王充的話來說就是“將軍必拔于卒伍,宰相必起于州郡”。公司中層主管和公司高管,必須從基礎做起,從員工起步,從柜組長開始,必須有這個歷練。這就是我們在自營模式實踐中探索出的人才培養模式。除了給予培訓、進修、學習機會外,最好的方法是,對有培養前途的骨干,讓他們沉到基層,在第一線磨練意志和積累經驗,在實踐中不斷成長和創造價值。人才堅持從基層篩選,把他們放到柜組長的崗位上,授給經營權,使之既是銷售終端,又參與采購與管理,長期歷練,就會形成一批購銷業務的行家能手,成為一支執行力強、熟悉市場、認同安德利企業文化的業務管理隊伍,這是安德利自營模式得以堅持和發展的重要保障。必要時,我們還將有計劃地讓已經提上來的一些中層主管和高管,再回到基層,回到起點和原點,進行二次淬火,二次磨煉。實踐證明,這對人才的成長、成熟,有特別重要的意義。

?? ?三是企業文化的開發。百年企業靠文化,千年企業靠信仰。什么樣的企業文化就會有什么樣的企業經營結果。經營企業,說到底,就是經營人心,經營人心就是經營人的需求。安德利企業文化就是大家共同追求的目標、境界和氛圍。

共同追求的目標。就是在充分論證基礎上制定的企業遠景發展戰略目標,不僅僅是一串具體數字,也不僅僅是一幅宏偉蘭圖,更是全體員工共同認可、共同踐行、共同奮斗的企業愿景、使命、經營理念和核心價值。在我們安德利,它的體現就是“安徽商人、德行天下、利及萬家”;“實業報國,為員工創造機會,實現員工夢想”;“發展大于一切,創新重于一工,利民高于一切”;“善待員工、善待供應商、善待消費者”。這就是我們要共同追求的目標,企業的凝聚力所在。

共同追求的境界。就是志存高遠,得意時不張狂,失意時不自棄;就是心存感恩,懂得回報、懂得奉獻;就是眼光長遠,放開視野謀事、不囿于一時得失和眼前利益;就是胸襟開闊,學會善待、容人容事。這就是我們要共同追求的境界,企業的感召力所在。

共同追求的氛圍。就是公司上下,有對工作的激情、對事業的熱情、對企業的感情、對未來的信心,員工對企業有家的感覺,員工的自覺奉獻精神感動和激勵公司領導層,領導層一心一意為公司謀發展也感動和激勵了員工,安德利的工作氛圍就是上下互相感動、互相激勵的氛圍,這就是企業的親和力所在。

開發和營造這種共同追求的目標、境界和氛圍,唱響“我愛安德利”,唱響“團結就是力量”,讓每個員工都能在各自不同崗位上舒心、盡心、用心、用力做事,實現價值,升華人生,這就是我們在自營模式發展中要著力開發建設好的安德利企業文化。

??? 回顧20多年自營之路,我們受到的磨煉既深刻又艱苦,經受過“路在何方”的艱難選擇,始終直面的是市場如戰場的嚴峻挑戰。細品個中滋味,是苦中有樂、笑中有淚。我們深感自豪的是,在自營模式的選擇中,我們做成了別人認為難做的事;最感動的是,在自營模式的堅持中,全體員工敢闖善闖的打拼精神,;最銘心的是,在自營模式的發展中,安德利人的創新追求、勵志豪情。我們深信,安德利昨天因自營而興,今天因自營而盛,明天會因自營而更強,安德利自營之路一定會越走越寬廣,越走越堅實。我們對安德利的未來充滿信心。

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